在绩效管理中，业务部门对绩效管理重要性与价值的认识严重不足，最终导致被动执行，流于形式，陷入“认认真真走形式”的陷阱而不能自拔。
在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部门，于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情。
总经理是这么看的，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部门做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么新颖的绩效考核表，组织了几次绩效考核打分，绩效考核结果的统计报表做了没有，等等。
业务部门管理者也是这么看的，于是经常在人力资源部门组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部门的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心。
于是，他们经常在重复一些机械的动作，比如在人力资源部下发的表格上简单填空，随便打分，仪式化地签字，机械地给员工划分等级，等等。
员工也是这么看的，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部门，认为人力资源部门是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计!”
这其中，业务部门的管理者居于重要位置，因为一旦总经理这一关被“攻破”，对绩效管理的方案做出了决策，剩下的工作主要由各级管理者担负。
他们才是绩效管理的中坚力量，是嫁接企业和员工的桥梁，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，其重要性非同一般。
那么，当新的绩效管理制度被获准推行之后，就要看各级管理者的表现了，他们会怎样表现呢?关于这一点，我有以下几点体会，与您分享!
1.三种表现暴露了管理者的“下楼心态”
当时，我是企业的绩效薪酬主管，在总经理的大力支持下，主持设计了公司的绩效管理体系建设方案，历经三个月的辛苦奋战，最新绩效管理办法正式被批准实施。在这三个月里，我与管理层做了不下10次的正式沟通(非常正式的沟通则更多)，对中高层管理人员进行了两次集中培训，整理了三万字的绩效管理辅导手册，组织编写了最新的员工岗位说明书。
应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中，总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，很多业务部门的管理者也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。
但是我们都知道，开会的时候有一个下楼心态，指的是会上不说，会后乱说，一旦会议结束离场下楼的时候，大家就会说一句：说的什么一套，这种方案怎么能执行呢?这就是典型的“下楼心态”，会上和会下完全两个样子。
下面我们来看看这帮会上表态支持的业务部门的管理者会下的样子，总结下来，有三种典型表现。
(1)表现一：“你告诉我怎么做?”
最新绩效管理办法实施后不久，某部门的负责人王经理打电话给我：“赵主管，你有空吗?有空的话到我这来一趟吧，我想和你聊聊绩效管理的事，请你帮忙啊!” 这话说的好听吧?说实话，一开始接到这样的电话，我是比较高兴的，有部门经理主动与我交流绩效管理的工作，这在以前是没有的，这说明经理们已经对这项工作引起重视，好事啊!于是我就很高兴地赴约前去。
但真正坐到他的办公桌前，我才发现，我的乐观似乎有点一相情愿了。王经理直接把我主持编写的《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到我的面前说，“赵主管，你弄的这一套东西，我看得头都大，你直接告诉我吧，我该做什么?怎么做?你说我记。”
实际上，这个制度在发给业务部门管理者的同时，专门组织了一次培训，会上，我对制度的设计思想，应该注意的细节，所使用的工具，都做了比较详细的讲解，而且那两个制度除了工具表格之外，加在一起不到7页纸，由于两个制度的设计思想一样，除去雷同部分，恐怕连4页纸的篇幅都不到，已经是比较简单清晰了。
现在他居然把它们一起扔还给我，让我给他“划重点”。这就是“你告诉我怎么做”的表现。我把这种表现理解为你——人力资源部门要我做什么我就做什么，做完交给你我就算完成任务了，我就是做了绩效管理了。
(2)表现二：“我真的很忙!”
在绩效管理办法里，采用的是PDCA循环设计，即按照绩效计划，设定绩效目标(P)→绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案(D)→绩效考核与反馈(C)→绩效诊断与提高(A)这样的流程进行部门及员工的绩效管理。
在这个大流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用的是一个季度为一个绩效周期，规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡。
可是，直到1月末2月初，仍有一些部门以工作忙，没有时间为借口，迟迟没有开始制定。表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容。可是，自己为什么这样忙?忙的意义何在?能不能从繁忙的工作中抽身出来?该怎么做?对于这些问题，他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。
这就是“我真的很忙”的表现。我把这种表现理解为——我工作这么忙，哪有时间管你人力资源部的事，我得先把我自己的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再说吧!
(3)表现三：“我终于完成了!”
在我的多次催促下，很多部门赶在规定的时间截止之前完成了绩效计划的工作，但有的部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维。比如，在部门绩效管理办法里，规定由分管副总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标，但实际操作多是由部门经理填写，分管副总直接签字，甚至有的副总都没看一眼就签上了字，有的是由部门经理填完，派员工找副总签字，签完字之后直接就送到了我这里，自己都不留底。
在制定员工关键绩效指标的时候，有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉。
这样的操作，简直可以用“野蛮”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的文件也根本就不会起到什么作用。
这就是“我终于完成了”的表现。我把这种表现理解为——我终于完成人力资源部的任务了，你不是要文件吗?好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任务”就行了呗!
2.哪些原因造成了管理者的“下楼心态”
为什么会出现这种现象?为什么好的绩效管理制度不能被正确执行?为什么绩效管理总是和形式主义这个词为伍?下面我试着对它的成因进行一下分析，希望能找出问题的症结所在。
(1)原因一：管理者的观念没有根本转变
长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部门设计通用的考核表格，在规定的时间发给管理者填写，管理者只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。
这是很多管理者已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得管理者固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好。
所以，在采用“目标+沟通”的绩效管理方式的时候，他们的就很不习惯，仍旧认为这是为人力资源部打工，于是简单应付了事，做做纸面上的工作，至于过程和方式则完全被他们忽略不记。
这与业务部门管理者的观念有关，他们很少能认识到人力资源部门设计的绩效管理制度是为他们更加高效工作提供的一个管理平台，是在帮助他们规范管理手段，提升管理水平，相反，他们更多的是认为这又是人力资源部的“戏法”，认识不到这实际上真的是自己的工作。
(2)原因二：制度安排的问题
长期以来，企业更多考核的是员工，而没有把经理层包括在内，使得他们认为绩效考核就是企业赋予自己的权限，自己可以决定对员工怎么样，必要时可以惩戒表现差，不听话的员工，以更好的体现自己作为管理者的威严。
这使得业务部门的管理者没有紧迫感，没有做好绩效管理的压力。反正不管我怎么做，到最后给员工打个分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任务就行。
这是企业在绩效管理和考核方面的制度安排的问题，企业在制定绩效管理制度的时候只考虑如何考核员工，而没有考虑，其实经理层也是员工中的一个层级。
(3)原因三：职责界定不明确
翻翻业务部门管理者的岗位说明书(如果有的话，很多企业的管理者根本就没有岗位说明书)，你几乎很少能找到关于绩效管理职责的界定，很少有企业在经理的岗位说明书里规定经理在绩效管理方面必须做哪些工作。这就使得业务部门管理者有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付，“反正这又不是我的职责所在，我只是完成你人力资源部的任务而已”，持有这种思想的人大有人在。
这种职责上的混淆，使得各级管理者没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部给他们添加的额外负担，这样的操作，你怎么可能保证你的绩效管理制度被执行好?
(4)原因四：绩效管理是与人最为密切的工作
这一条原因，是存于业务部门管理者内心深处的，也可以说是很多业务部门管理者潜意识里就存有的一种畏惧，他们害怕因考核使得他们员工站到对立面，使员工与他们反目成仇，于是他们内心深处抵制一切与绩效考核有关的工作，不管你把绩效管理的作用描述的多好，他们宁愿保持现状。
3.如何解题才能回归“常态”
前面提出了问题，指出了现状，分析了成因，下面该解决一下如何解题的问题了。关于如何解题，我这里提供一些思路，以供参考，更多的解决办法要结合自己的实际去扎实地做。
(1)讲清楚绩效管理对于业务部门的好处
①绩效管理能更大程度地解放管理者，不用进行过细管理
“员工什么事情都要向我请示，我经常不得不放下手中的工作去处理，工作经常被打断。”“员工经常重复犯同样的错误。”“员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议。”“有些问题发现太晚以致无法阻止它扩大。”……很多管理者经常被这样一些问题困扰，正是因为这些问题一再出现，使得管理者不得不经常性充当“救火队长”角色，四处奔忙，根本无暇估计本该由自己亲自处理的事务。
实际上，管理者应该做的工作是计划、组织、协调和控制，是帮助员工确立绩效目标，对员工进行辅导，并评估员工的表现，而不是事无巨细地参与，不是不停地为员工“救火”，更不是事必躬亲。
② 绩效管理能帮助管理者提高管理的技能
绩效管理是一个完整的科学管理体系，它不仅为我们提供了先进的管理理念，为了使这些理念落到实处，也同时提供了大量的技巧、方法和工具，而这些技巧、方法和工具将在很大程度上提高管理者的技能。比如绩效管理体系的PDCA循环，比如设定目标的SMART原则，比如记录员工绩效的STAR技巧，比如绩效反馈的汉堡原理和BEST法则，等等，诸如此类的技巧和方法不仅为管理者提供了管理员工的便利，更能帮助管理者有效规划自己的工作，使职业生涯不断得到提升。
(2)赋予管理者绩效管理的角色与责任
实际上业务部门的管理者是绩效管理的中坚力量，承上启下，向上对企业的经营业绩负责，需要承担组织的目标，向下对员工的绩效提升负责，需要帮助员工持续成长。
业务部门管理者在绩效管理中的职责有两条，一是执行，二是反馈，执行企业的绩效管理制度的各项规定，反馈执行过程中发现的问题，反馈自己对员工绩效的看法，帮助企业改进绩效管理体系，帮助员工持续提升绩效。
具体地，业务部门的管理者还扮演五种角色。
①“绩效合作伙伴”对应目标制定和分解环节。在目标制定和分解过程中，业务部门管理者首先要承接公司目标，然后通过对话沟通的形式把目标分解到员工。业务部门管理者自己的绩效通过下属员工整体的表现来获得。
通过这一角色的发挥，强化了业务部门管理者和员工的合作，强调了员工参与绩效管理的重要性，理顺了业务部门管理者和员工的关系，从传统的上下级相对对立的状态调整为互相关联、紧密联系的融合状态。
②“辅导员”对应绩效辅导环节。在目标确定之后，业务部门管理者要作为员工的辅导员对员工进行绩效辅导，这是绩效管理的生命线，不可缺失和弱化。这个环节主要是帮助员工扫清障碍，掌握知识，提升技能，最终让员工在业务部门管理者的帮助下达成绩效目标。
通过这一角色的发挥，帮助管理者从命令型的管理方式调整为辅导型、教练式的管理方式，从安排工作、发布指令转向提出问题、启发思考，共同探询最佳的解决方案。
③“记录员”对应过程控制环节。好的绩效考核结果依赖于考核者平时的观察和记录。为了确保最终的考核结果公平、没有意外，业务部门管理者要做好记录员，记录有关员工绩效表现的信息和数据。当出现负面绩效表现时，还要及时请员工签字确认，避免不必要的争论和猜忌。
通过这一角色的发挥，使绩效考核成为自然而然的事情，管理者不再是判断员工绩效优劣的审判者，而是掌握绩效周期内员工绩效的真实信息，对员工的绩效进行有理有据的判断，做到用数据和事实说话的“记录员”。这样的做法不但大大提高了绩效考核的权威性和公正性，而且员工的接受度也大大提升。
④“公证员”对应绩效考核打分环节。由于前期的“目标制定与分解、绩效辅导、绩效记录”等工作已经做到得比较到位，业务部门管理者和员工保持了持续的过程沟通，使得最后的绩效考核打分成为水到渠成的事。
通过这一角色的发挥，业务部门管理者无需做主观判断，而是站在第三方的视角帮助员工公证考核结果即可，做员工绩效考核结果的“公证员”而不是“审判官”。
⑤“诊断专家”对应绩效诊断、改善提升环节。绩效管理的最终目的是帮助员工提升绩效，让员工的目标和组织目标一致。一个好的绩效管理体系需要做好绩效诊断，帮助员工确认取得的成绩，发现存在的问题，提出改进的措施。这就需要业务部门管理者成为员工绩效的“诊断专家”。
通过这一角色的发挥，业务部门管理者就像医生对待病人一样是员工绩效的“医生”，综合运用自己的经验、技能以及对问题的理解，帮助员工在绩效提升上找到突破口。帮助员工在努力完成既定目标的同时，提升自我，在职业生涯上获得有价值的改变，找到工作的意义，不断实现自我。
(3)通过工作计划和会议，帮助管理者养成目标导向的意识和检查落实的习惯
实际上，如果绩效考核只是一定时间的填表打分，往往会演化成管理者的填表表演，而我们知道，填表的本身并不能帮助员工提升绩效。
为了更多地让业务部门的管理者参与到绩效管理中来，我们就需要把绩效做成一个持续的流程，核心就是通过月度的工作计划对年度的考核指标进行分解，转化成每月的工作计划制定和考核。
同时，为保证工作计划制定的效果，需要通过会议的形式进行讨论确定，由相关部门互相提建议，以达成横向衔接的目的。
通过“月度计划+经营例会”的形式，企业可以逐渐地帮助业务部门的管理者养成目标导向的意识和检查落实的习惯，而这是在帮助企业营造绩效导向的文化氛围，提升管理者的绩效领导力，这两点恰恰是决定绩效管理成败的关键，非常值得投入时间。
结束语：在一开始操作绩效管理的时候，管理者都会把它作为一项额外的工作负担，拒绝承担责任，变相应付工作，这其实也是正常的，毕竟改变一个人工作习惯的事情接受起来是需要一定时间的。
任何事情的改变都需要一个过程，这个时候需要企业老总坚定信心，需要人力资源部与直线管理者做更多的沟通，帮助直线管理者逐步做出改变，从任务的接受者变成主动的管理者，从要我做变成我要做。
